海爾新方向 ———海爾“人單合一”發(fā)展模式的思考（下）
本報記者樊澤順
海爾“人單合一”的目標，就是要創(chuàng)世界級自主品牌。
張瑞敏如是說。
在追求技術上的自主已經(jīng)成為一種關注的背
景下，張瑞敏將自主創(chuàng)新的發(fā)展模式作為企業(yè)發(fā)展的關鍵動力，并將其置于技術自主追求“保障”的高度，為迄今中國企業(yè)的發(fā)展思想增添了新的聲音。 這種聲音可以概括為一個方程式，即“自主創(chuàng)新的發(fā)展模式＋自主創(chuàng)新的先進技術＝世界級的自主品牌”。
這并非張瑞敏和海爾人著意的“特立獨行”，而是全球企業(yè)和品牌競爭加劇的背景下，在中國企業(yè)面臨新發(fā)展瓶頸的背景下，對民族企業(yè)如何盡快趕超跨國企業(yè)巨頭的戰(zhàn)略反思。
問題是，進行這種毅然決然的反思并認定了新發(fā)展模式的海爾能夠成功嗎？從另一個角度說，海爾選擇“人單合一”戰(zhàn)略本身也許并不重要，如何成功實踐這一戰(zhàn)略模式才最重要。那么，“人單合一”能推動海爾實現(xiàn)打造世界頂級自主品牌的更高目標嗎？
人單合一，靠什么實現(xiàn)
在海爾采訪，記者聽到了一個“背著彩電過鐵索橋”的故事。
貴州省遵義縣楓林鎮(zhèn)厚壓村村民劉飛的女兒要結婚，選中了海爾彩電。山寨離遵義市區(qū)很遠，第二天就是女兒的婚期，劉飛非常著急，希望當天送貨。當他猶豫著向遵義華茂海爾專賣店的工作人員提出要求時，沒想到立即得到了肯定的回答，這讓劉飛喜出望外。當晚，送貨車就駛上了顛簸的山路，快到達山寨時，一條湍急的河流攔住了去路，而唯一能通行的是連接兩岸的僅有幾根鐵索連成的鐵索橋。從沒走過這種橋的海爾服務工程師王久懷二話不說，讓同伴用繩索將50余公斤重的彩電綁在自己身上。橋下河水咆哮，橋上晃動劇烈，但王久懷還是在暮色中一步一步踏上了僅可通行一人的鐵索橋……從此，海爾人“夜渡吊橋送彩電”的故事在山寨周邊傳頌開來。
王久懷的故事，不過是海爾數(shù)萬個SBU數(shù)不清的創(chuàng)新與服務故事中的一個。我們之所以提到這個故事，就因為它體現(xiàn)著海爾人特有的精神底蘊：在市場面前永不說“不”，在創(chuàng)新面前永不停步。
如果說，一種獨特的發(fā)展模式必有一種別人無法復制的基因，那么“人單合一”首先就具備了這種基因———海爾的基因，它是海爾之所以能夠實踐“人單合一”發(fā)展模式的基礎———有創(chuàng)業(yè)精神的人、有能夠主動開拓市場的人。這也就是張瑞敏所說的：“人單合一”關鍵是要“經(jīng)營好人”。
如果說，海爾員工的拼搏創(chuàng)新構成了“人單合一”的基本基因，那么，20年的管理創(chuàng)新特別是長達七年的“市場鏈流程再造”，則構成了“人單合一”的結構基因———企業(yè)基因。
始于1998年的海爾“流程再造”，是中國企業(yè)史上第一次大規(guī)模的企業(yè)整體改造行動。這一革命性的舉動，本身的目的就是要打破傳統(tǒng)的中國企業(yè)組織結構，將一個民族企業(yè)改造成符合現(xiàn)代企業(yè)競爭需要、符合現(xiàn)代市場需要的“現(xiàn)代企業(yè)”，其指向的目標就是創(chuàng)造市場。此前，許多企業(yè)包括西方企業(yè)均做過試驗，但鮮有完全成功者。因此，美國沃頓商學院馬歇爾教授在研究海爾“流程再造”時曾說過一句話：“如果海爾能夠做到這一點，就是全世界最有競爭力的企業(yè)，但是真正要做到這一點是非常非常困難的。”
而張瑞敏的回答是：不管多么困難，只要做到這一點就能夠超越競爭對手，我們就會不計任何代價去把它實現(xiàn)！
事實是，經(jīng)過七年“相當于把一個企業(yè)推倒重來”甚至是痛苦的變革，海爾已初步實現(xiàn)了自己的目標———
在企業(yè)組織結構上，海爾原有的行政部門式的職能流程，已經(jīng)被市場化的流程所替代———企業(yè)生產(chǎn)的每個組織環(huán)節(jié)都完全面向市場，海爾的每一個員工、每一條生產(chǎn)線都基本與市場實現(xiàn)了對接，都能與市場的脈搏一起跳動———企業(yè)與市場之間的天然阻隔被打破，一個與市場沒有邊界的企業(yè)組織結構由此建立起來。
在企業(yè)人力結構上，海爾的SBU（策略事業(yè)單位即StrategicalBusinessUnit）戰(zhàn)略，已經(jīng)大見成效。從S級的戰(zhàn)略決策者到B級的執(zhí)行者再到U級的具體操作者，人人都成為市場創(chuàng)新主體，廣大員工從被動的職能管理的客體，變成圍繞產(chǎn)品定單信息流進行創(chuàng)新的主體，從而實現(xiàn)了市場創(chuàng)新目標到人的量化———人人都有目標、人人都有目標保障。以此為前提，在海爾“三個徹底主義”———目標上，徹底的第一主義；市場上，徹底的定單主義；分配上，徹底的成果主義體系下，海爾沒有游離于世界市場的人。
所以，“人單合一”其實代表著一種積淀，既是海爾人20年創(chuàng)業(yè)精神的延續(xù)，也是海爾人20年創(chuàng)新實踐以及管理思想在延伸意義和升華意義上的最新提煉，它與海爾一貫的追求一脈相承。所以，它不是空中樓閣，而是海爾自身管理思想的一次總結。反過來說，沒有長期的積淀和提煉，這樣的模式既不可能提出，也無法實現(xiàn)。
在全球競爭的背景下，一切的管理思想都有國際意義的關聯(lián)，“人單合一”也可能借鑒了豐田和戴爾的企業(yè)“模式精神”，但有一點完全不同，“人單合一”既不是“豐田模式”，也不是“戴爾模式”，它就是“海爾模式”———體現(xiàn)海爾全球競爭力的獨有模式。
人單合一，要實現(xiàn)什么
“人單合一”的最終目標，鎖定在自主的世界頂級品牌之上。但“人單合一”的所有過程目標，卻體現(xiàn)在兩個方面：一個是有競爭力的定單———完全滿足客戶不同需求的定單；一個是有競爭力的速度———迅速滿足客戶不同需求的“速度鏈”。
“只有想不到，沒有做不到”，是5萬海爾人的自覺標桿。當巴基斯坦的海爾員工阿里夫提出可以打黃油的“洗衣機”市場創(chuàng)意時，實際上就是一種創(chuàng)造并滿足客戶不同需求的典型實踐。競爭上海爾洗衣機生產(chǎn)制造負責人的阿里夫，并沒有把生產(chǎn)車間和辦公室作為自己的停留之所，市場和客戶是他最愿意去的地方。一次他走訪卡拉奇市場發(fā)現(xiàn)，當?shù)厝讼矚g吃的黃油通過一種很大的機器從牛奶中提取出來，但當?shù)鼐用窈苌儆腥四苜I得起這種機器。他于是一下子想起了海爾可以打酥油茶的“洗衣機”，在經(jīng)過更充分的市場調查后，巴基斯坦海爾開發(fā)了可以打黃油的“洗衣機”，這種當?shù)厝藦奈匆娺^的“新機器”一問世就受到了市場的追捧，從而也創(chuàng)造了新的市場。
而聞名于國際市場的海爾“雙動力洗衣機”，則更是在技術自主創(chuàng)新層面上創(chuàng)造市場需求的典型案例。
作為海爾完全擁有自主知識產(chǎn)權的世界第四種洗衣機———“雙動力”在上市短短2年多的時間里，銷量就已超過了150萬臺。特別是“雙動力”家族中“不用洗衣粉的洗衣機”更是暢銷國內外市場，每月銷量增速均在80％以上。今年，“雙動力”銷量將一舉突破100萬臺。其之所以暢銷，就在于擁有不用洗衣粉、節(jié)水、節(jié)電、降噪等8大自主技術優(yōu)勢，而這些優(yōu)勢正是現(xiàn)代用戶的潛在需求。
而“人單合一”模式的推進，就是要像“雙動力洗衣機”一樣，創(chuàng)造出更多的客戶網(wǎng)絡。張瑞敏認為：利潤不等于盈利能力，盈利能力應是“雙贏”的能力。也就是說，海爾總是能超前一步，用無數(shù)個創(chuàng)新的客戶需求解決方案（完全符合客戶、用戶潛在需求并能創(chuàng)造和引導需求的產(chǎn)品方案），去不斷創(chuàng)造市場。就像“雙動力洗衣機”一樣，客戶買來洗衣機不僅僅是洗衣，還有節(jié)電、環(huán)保等其他附加價值，而創(chuàng)造出來的價值，一方面滿足了用戶需求，企業(yè)也會從中獲得更多的回報，這就是“雙贏”。
如果每一個員工都能在“人單合一”的模式下，創(chuàng)造更多的有價值產(chǎn)品、有價值定單，那就達到了海爾新競爭模式的最高境界。從這個角度講，海爾注重自主技術開發(fā)的路徑十分獨特，這個路徑就是一切的技術都圍繞市場真正的需求，一切的專利產(chǎn)品都是能創(chuàng)造新市場的產(chǎn)品，而不是為技術而技術，是把一切可能的市場需求以技術創(chuàng)新的方式實現(xiàn)出來。迄今海爾所獲得的6189項專利，包括618項發(fā)明專利，就體現(xiàn)了這樣的市場意義。而所謂“用新的發(fā)展模式（創(chuàng)新市場的模式）來保障自主技術的開發(fā)”其意也就在此。
但一切市場需求的滿足、一切創(chuàng)新需求的滿足，都要建立在速度之上———在稍縱即逝的市場機遇和瞬息萬變的市場需求方面，在追趕世界頂級企業(yè)的需要方面，速度處于絕對制勝的位置———跟在別人后面爬行永遠是爬行。
“人單合一”就是要經(jīng)營出這樣的速度，而且是所有流程環(huán)節(jié)都要體現(xiàn)出來的“速度鏈”———在“價值鏈”基礎上的“速度鏈”———快速準確的業(yè)務流程。
而張瑞敏提出要在“人單合一”戰(zhàn)略下推進“T模式”，就是要追尋這樣一種業(yè)務流程。
隨時走近海爾的任何一條生產(chǎn)線，你都能感受到音樂旋律般的沖擊———準確的節(jié)奏感，每一個人都在崗位上按照自己的目標流程，完成目標操作。
劉云花，海爾洗衣機終檢員———產(chǎn)品線上的最后一關。記者站在旁邊看她檢查一臺臺產(chǎn)品，就像工藝師在檢驗一件件藝術品：操作細節(jié)一絲不茍，十幾個檢驗操作動作準確無誤，即使別人在旁邊觀察，她也絲毫不受干擾。她的檢驗標準是：我自己要買這臺洗衣機。11月15日，劉云花獲得了海爾“創(chuàng)新即時激勵獎”。而在前不久召開的SBU團隊經(jīng)營表彰大會上，她帶領的5人檢驗SBU團隊獲得了唯一的也是最高級別的獎項：五星級經(jīng)營獎。
在“T模式”中，劉云花就是一個流程節(jié)點，按照流程的要求，完美地完成了自己的任務。由此我們可以推演“T模式”的概念。所謂T，我們可以把它理解為Today（今天）、Time（時刻）、Target（目標）的英文縮寫。也就是說，在流程的每一天、每一刻、每一個目標下，人人都要按照最簡潔、最緊密流程的需要，即時完成自己的目標。
張瑞敏用他延伸的“木桶理論”來進一步解釋“T模式”：過去企業(yè)管理的“木桶理論”認為“最短的木板決定木桶的盛水量”。實際上，盛水量的多少還取決于水桶的大小。其次，還取決于水桶木板之間的連接，如果縫隙很大，再多的水也會漏光。“T模式”就是要打造這樣一個“大桶”———不僅僅是中國的市場，而且是全球的市場；而且，從用戶反饋到產(chǎn)品設計到制造到銷售到服務再到反饋，形成一個完整的無差錯無縫隙的閉環(huán)。
木桶上的每個板就相當于流程上的每一個節(jié)點。在“T模式”下，節(jié)點與節(jié)點之間的關系不再是制衡關系，而是市場關系。一般來說，所有的制衡關系都是外在強加的關系，而市場關系，則是天然的市場關系———每個人需要付出多少、能夠付出多少從而能夠獲得多少，都要這種關系來決定。企業(yè)管理由此也就進入自然流程管理。
在大部分西方人的觀點中，中國不存在什么企業(yè)管理。而海爾在全球推行的“人單合一”戰(zhàn)略下的“T模式”，刷新了他們對中國企業(yè)的視野。美國海爾正在推行的“T模式”就已大見成效。他們制定了一個怎樣實現(xiàn)零庫存和零逾期的流程，確定了13個流程節(jié)點，每個人在每個節(jié)點上都有自己的定位，每個節(jié)點都有人來經(jīng)營，把“逾期”和“庫存”與責任人“掛鉤”，消滅了扯皮，從而形成無縫隙流程。
實際上“T模式”是海爾市場流程鏈再造的一次大規(guī)模升級活動，是在流程再造基礎上，以市場定單信息流為基礎，對企業(yè)經(jīng)營結構的更深層次調整。
在這個基礎上，海爾企業(yè)文化的內核，即公平的文化——人人都有一個公平的競爭環(huán)境和挖掘自己潛能的環(huán)境，創(chuàng)新的文化——人人都有一個能夠創(chuàng)新的平臺，將得到更高境界的發(fā)揮。
所以，“人單合一”正在成為海爾文化中的又一種成長基因，它豐富了海爾文化的內涵，延伸了海爾文化的融合力。在中國、在歐洲、在美國、在東南亞、在中東，在全球海爾的每一個角落，“人單合一”正在以當?shù)匚幕癁榛A，全力發(fā)揮著整合作用，一個多元體系下的企業(yè)文化正在迅速建立起來。
張瑞敏充滿冷靜的思索也許是這一目標的最好界定：要創(chuàng)世界名牌，就必須和競爭對手來競爭。但是對手實力都非常強，我們不可能就在今天技術比它更高、資金比它更雄厚、人員素質比它更高，但是我們可以通過把每個人的創(chuàng)造力充分發(fā)揮出來，來提升我們的競爭能力。這就是“人單合一”鮮明的價值取向。
